03.04.19 | 德鲁·肯修斯（Drew Kincius）|

典型的业务结构涉及一个负责另一个经理的经理，另一个主管一群人的经理，依此类推。这种方法称为“waterfall,”其最大的缺点（双关语）是，权威通常来自头衔和分配的角色，而不是通过工作获得信任和尊重。

管理3.0 是一个令人难以置信的程序，旨在解决传统“trickle-down”工作环境解包并抛弃了阻碍许多工作环境的经典借口：

“But we’ve总是这样做！”

I’d like to introduce 卡里·凯利。她参加了我们最新的一次Management 3.0会议，当我握手后，我立刻就能说出她和我们一样对颠覆组织充满了热情，因为这些组织正在继续分配领导力而不是让领导者有机地成长。

她’现在是该程序的许可服务商。一世’我很高兴地宣布 相信 和卡里’的公司，Atypical Workplace，正在共同主持 为期两天的沉浸式管理3.0研讨会 4月中旬在辛辛那提。

期待我们的合作，我能够与她进行更深入的交谈，以了解让她如此热爱MGMT 3.0的原因’将团队放在首位的模型。

什么 got you into 管理3.0?

我之所以加入Management 3.0是因为我想加入Agile 人力资源 ，并且我注意到很多 敏捷人力资源 领英上的连接是Management 3.0的促进者。敏捷HR在欧洲非常受欢迎，因此我当时所有的敏捷HR连接都是欧洲人。在执行Google搜索课程选项后，我很高兴看到Management 3.0已经进入美国。

在HR行业工作了十年之后，我意识到当今知识型员工的需求与HR为他们提供服务的能力之间存在着巨大的差距。我所经历的鸿沟足以迫使我离开美国公司，寻找答案。结果，我开始写一本书 敏捷部落，它结合了先进的行为科学，敏捷框架和实践以及研究人类自然自发组织成部落的研究成果。

我的最终目标是根据我通过研究和访谈获得的工具和方法，进行为期2天的入门培训。但是，当我学习Management 3.0时，我意识到我正在创建的课程已经存在！成为Management 3.0促进者，自然是下一步，要弥合人力资源“需要”与“人力资源需要”之间的差距。我正在创建的课程现在更加着重于创建高效，自组织的团队，而Management 3.0将是一个很好的入门。

什么 aspect of the program do you feel to be particularly impactful?

对我特别有影响的是，通过一系列游戏和其他团队结构，自然而然地看到了所有主题。通过研究，我已经熟悉了许多主题，因此我很喜欢体验具有技术背景的人（于尔根）以令人愉悦的体验方式将这些主题编织在一起。

作为领导者，我们可以派遣员工参加旨在提高课堂情绪情感的培训计划，或者我们可以为我们的团队提供引人入胜的游戏，这些游戏自然会激发对健康团队合作至关重要的行为，并让他们在工作中学习。我选择前者！

什么 are MOST impactful for the 人力资源 industry are the implications of the course content, starting with the move towards seeing people and organizations are co-evolving 复杂的自适应系统 （CAS）。 管理3.0在带领学习者了解工业时代的假设并揭示他们如何在当今复杂的非线性世界中发挥作用方面发挥了出色的作用。一切都建立在更新我们的假设的概念之上。

作为人力资源专业人员，我认识到这些新假设的主要含义是敏捷转型必须从人力资源开始。从“工作是线性且可预测的工作”的假设转变为“工作是非线性且紧急的”的假设是巨大的，因为在非线性紧急系统中的功能需要一套全新的行为，技能和奖励。

组织的实践，技能和奖项均由HR决定。人力资源的系统和流程最终会驱动文化，因为它们通过薪酬和激励结构，招聘流程，绩效管理系统，领导力和职业发展计划，领导力管道以及整体组织结构来塑造行为。通过敏捷的转型仅优化业务的一部分而不改变人力资源是不可持续的，研究表明了这一点。人力资源必须带头。

您每天如何使用这些概念？

每天，我都意识到教育和大多数工作场所仍在进行的工业时代假设如何塑造了我的思想。而且由于我现在已经了解了影响，所以我能够采取步骤来改变我的思想，从而改变我的生活和工作。

例如，考虑 聪明 目标，前提是我们只能确定特定的结果，并且在适当的条件下，我们可以实现目标。这往往有助于解决简单或直截了当的问题（例如通过饮食健康和去健身房减肥）所获得的结果。

但是，像Google这样的组织已经意识到，SMART目标对于解决当今复杂世界中的复杂问题的知识工作者并没有用。他们已经转移到所谓的OKR，即“成果”和“关键结果”的简称。在这个新的目标设定模型中，“成果”是有关理想未来状态的理想陈述，以及明确定义的目的。

“关键成果”是个人，团队或组织可以实现所需成果的可衡量方式。这些OKR会根据内部和外部客户以及市场的持续反馈定期进行重新审核，重新协商和修订。 OKR需要固有的实验思维方式，这与敏捷性非常一致。

对于说瀑布是“奇观”的人，您会说什么？

我将邀请他们规划他们当前的流程，然后探讨如果我们减少批生产的规模和流程步骤的数量（通过创建跨职能团队）会带来净利润。

瀑布式机构化了大批量生产。实际上，瀑布鼓励我们使用尽可能大的批量。它说：“在将整个批次移至下一个工位之前，将您要在项目中完成的所有工作放在一个大盒子中，并满足所有工作的所有要求。”因此，我们正在整个系统中移动最大批处理量……您猜怎么着？约束理论告诉我们，我们的移动速度只会与系统中最慢的部分一样快。我们知道批量大小与周期时间成正比。因此，最大批量大小对应于最大循环时间，因此瀑布式的工作是为我们正在做的工作创建最大的延迟成本。

这是瀑布和敏捷之间的区别。敏捷以较小的批处理大小工作，因此我们实际上可以更快地在系统中移动工作。批量越小，周期时间越短。瀑布不能很好地解决循环时间。将批次大小减少一半，并将周期时间减少一半，这最终会带来更高的净利润。

什么 are your greatest ambitions for implementing 管理3.0?

我开设了一家咨询公司，“非典型工作场所”，专门研究业务敏捷性和工作的未来。我对公司的最大目标是环游世界，帮助领导者培养适应性强，胆大，勇敢，包容而有趣的团队。

人类被硬性地组织成能够适应不断变化的需求和条件而发展的复杂适应系统。建立官僚结构扼杀了这种自我组织并导致了反脆弱组织。我认为，组织需要成为团队网络，组织文化由每个团队的独特亚文化形成，并通过共同的愿景，原则和价值观来统一。

如果某人不知道什么是敏捷，那么他们从哪里开始呢？

我爱什么 皮亚玛丽亚，来自瑞典的人力资源专员，向需要路线图的人推荐： （注意：这些操作可以按任何顺序进行！）

• 从实践开始……那么一点点，例如回顾会议或每日计划会议
• 逐位介绍新的实践…然后评估和调整
• 查找通用项目或任务以敏捷方式运行
• 做一些关于敏捷原理的培训……实验和学习
• 逐渐删除可能已经成为旧工作方式
  有时间的迷信和DEEPEN敏捷意识
• 专注于企业创造价值
• 使企业参与价值创造

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启发？赶上我们 我们的下一个Management 3.0会议，这只是我们敏捷培训计划系列中众多产品之一 瓦特, 涵盖敏捷方法论，SAFe框架，软技能，现代领导力，远程团队等。

德鲁

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