这些年来，有句话一直在我脑海中震撼。句子如下：“使用工具的白痴仍然是白痴！”如果已经有人对此进行了引用，我将很乐意为他们提供荣誉。

不管它是否是原创思想，它都与我们的个人和企业生活平行。我无法告诉您购买一些我认为很棒的小工具或软件的次数，但是不确定如何使用它。我有一些我不知道如何使用的工具。拥有台锯或a刨机并不会让我成为木匠。

我们中有多少人购买了跑步机和其他健身器材，认为它可以帮助我们减轻体重？但是我们有没有改变我们的生活方式？我们减少了饼干，薯片和麦当劳吗’s?  仅仅因为拥有运动器材并不能立即帮助您减轻体重或参加马拉松比赛。

我们购买自助书籍，告诉我们如何与困难的老板打交道，如何预算一百万美元，以及如何在管理上取得成功。除非我们自己做出改变，否则我们将永远无法实现最初的目标。 我们是一个工具的白痴。

公司的方式大致相同。我们从供应商处购买软件产品，例如 Atlassian, 微软,  甲骨文 , 亚马孙 和 IBM公司 公司 仅举几例。供应商告诉我们，他们最新/最好的工具将是客户所需的银弹，使公司赚了很多钱，我们的工作生活得更好。我们大多数人没有意识到的是，要实现这些利益，我们需要改变我们的文化。我们可能需要更改我们的团队，部门甚至企业文化。每个公司都有根据某人的建议而购买的虚拟物品，最终这些建议最终未被公司接受。更糟的是，那些工具和流程的实施没有考虑什么就必须改变，最终花费的成本超过了最初的收益。 有人说“此软件无法满足我们的需求”，因此开始了多少个项目。 我们需要做出改变”？

你如何避免成为白痴？ 首先要接受这样一个概念，即大多数人很难改变。 对大多数人来说，VUCA（波动性，不确定性，复杂性和歧义性）很难理解。 换句话说，开始考虑个人和组织变更管理。

妳去 另一个银弹。  Of course, it’s not that easy.

工具（软件和流程）无法解决问题。 人们解决问题。  工具只是加快了变更速度。除非您知道如何调用更改以使其接受，否则不要购买该工具。

感谢您的光临。

克里斯

有效改变业务的关键是让所有人参与进来。使用这些变更管理最佳实践来成功实施变更。

变革是任何公司增长的重要组成部分，但不幸的是，变革并没有’总是按计划进行。

无论是阻碍您实现愿景的现实障碍，还是员工的抵制都使变革充满压力， 更改 is difficult to achieve。如果您发现自己尝试进行更改但仍在挣扎，则可能是时候重新评估您的策略了。

也许您需要重新考虑一下自己的变更计划，或者可能需要了解自己的方式’与您的团队一起进行变革。无论您有什么挣扎，都在那里’克服它们的解决方案。

This is where 更改 management best practices come in.

至 effectively make 更改 happen，你’我需要对变更管理进行自我教育。要了解有关实施变更的最佳方法的更多信息，请继续阅读！

10个变更管理最佳实践

如果您的组织要发展壮大，您’需要在某个时候进行更改。

虽然并非每个人都喜欢改变或积极地对它做出反应，但它’是您发展业务或公司的重要组成部分。对于每个参与人员而言，改变都可能很困难，但是幸运的是，有一些方法可以使每个人都更容易进行这种改变！

Here are 10 ways to make a 更改 a little bit easier…

1.从头开始

When it comes to 更改, you’重新想要集中在顶部。

让高管参与变革，并建立一种使他们更轻松的方法。公司中最有能力的领导者如何应对这一变化将影响其他所有人，并对其他员工产生trick滴效应。

另外，如果高管不是’无法得知变更或环境’在船上，其他员工将抓住这一机会。随着变更的进行，这可能会导致混乱和混乱。

2.集中精神

在进行任何更改之前，您必须’我们需要为您想要的变更制定一个计划。

当您希望改变发生时，您如何’关于它，还有你’需要从公司中的每个人那里了解是很重要的。您计划和组织的变更越好，每个人的过渡就越顺利！

3. Think 关于 您r Stakeholders

当您着手为公司做出改变时，请不要’不要忘记利益相关者。

虽然它’在进行更改时，记住公司中的所有员工非常重要，更改也会影响利益相关者。他们’重新投入他们的时间和金钱来帮助您的业务蓬勃发展，因此’重要的是让他们保持联系并听取他们的意见。

4.记住变化对每个人的影响不同

当涉及到变更时，有些员工会顺其自然，而其他员工可能会面临更困难的调整时间。

至 避免紧张局势加剧， 创建一个环境，每个人都可以公开谈论自己对变化的感受。如果您的员工有听到的声音，’调整时间会更容易。

5.注意管理者

在你之后’已经聘请高管了，’让经理参与变更非常重要。

当涉及变更管理最佳实践时，’重要的是要依靠公司中所有领导者的支持。正如您花时间向高管介绍变革一样，经理也应参与其中。

的 better your managers understand the 更改, the better prepared they’ll be to 使您的员工更容易过渡.

6.可能会出现阻力，因此请耐心处理

正如我们前面提到的，每个人都将做出反应以应对变化并以不同的方式进行处理。

Unfortunately, this means that some of your team may resist the 更改 at first. 虽然它 can be easy to get frustrated with this reaction, it’重要的是要耐心地抵抗。

为员工创造一个安全的空间，让他们表达自己的疑虑，并培训经理和主管以放松心情。创建一个使他们更容易进行更改的计划，并努力找到针对他们的担忧的解决方案。

7.庆祝胜利

As you work towards a 更改 or a goal, any win no matter how big or small is a win!

唐’不要害怕与您的团队一起庆祝胜利。肯定积极性 增强您的团队’s morale和get them excited to move forward with 更改.

8.对话很重要

密切关注每个人围绕变更彼此交流的方式。

对话应该公开和尊重。当对话变得敌对或消极时，’这将使所有参与人员的变更变得更加困难。

9.制定明确的成功计划

的 most important part of any 更改 is making sure you have a 明确计划 您想要的东西。

这包括计划要更改发生的特定日期，以及为达到这一点所需要采取的步骤。请记住，可能会有障碍或挫折，因此请为此做好相应的计划。

虽然路障或挫折’体验很有趣，如果您愿意，与他们打交道会容易得多’为他们准备了！

10. Report on Progress As 您 Go

现在你’为公司或组织要做出的变更制定了计划和目标，请跟踪您的进度！

当您在哪里记录’在此过程中，它可以帮助您计划前进。记下什么’的工作和没有什么’以及哪些策略使更改变得更加容易。

可以访问此信息将使您的过渡更加顺畅’我已经知道需要什么才能获得有效的结果！

Make the Changes 您 Need to Make Effectively

对于任何公司或组织而言，变更都是艰巨而艰巨的事情。

尽管变更可能是一个挑战，但变更管理最佳实践将使所有参与其中的人都变得更加轻松。

如果你’re looking for help with making a 更改 in your company, 今天就联系我们 了解我们的教练服务！

在2018年，我写了一个帖子（也称为ant）问了这个问题“Are you too busy?”  I didn’没有得到太多的回应。那告诉了我所有我需要知道的。我没有’对此响应无能为力，但它引起了共鸣。穴居人推着装有轮的方轮推车的形象已经烙印在我的脑海中。

在过去的几年中，我发现自己就是那个穴居人。我太忙了，无法完成需要完成的任务。杰夫·恩德里斯（Geoff Endris）大约一年前对我说“You’太忙于做生意了。经营业务。”在过去的几年中，Geoff提供了一些很好的建议，他是对的。我一直在做生意。为什么避风港’我能够辞职吗？顺便说一句，杰夫不是’唯一给我建议的人。

我一直在自我维护自己。我将危及生命的关键战略活动委托给了第三方。当任务没有’做不到或没有结果’出乎我意料的是，我进行了合理化的设计以防止遇到一个单一的事实：我需要从事这项业务的关键方面。

我一直在思考杰夫’在过去的几个月中，我用智慧的话说，已经有了一些变化。在我们开始第三年的时候，beLithe不是我想要的公司。大约一个月前开始改变。

展望未来，我将尽可能分享我从业务角度学到的知识。我的目的是分享故事，并为努力成为企业家的其他人提供见解。敬请关注。

克里斯

您r 生意像鲨鱼。除非你继续前进’ll die.

那’为何每个企业都需要不断改进流程，产品和服务。

但是许多企业主和经理都回避了 商业管理.

持续改进（CI）模型为企业生存和发展提供了框架。

CI模型分解了实现业务长期增长所需的增量更改。这样，您可以确保自己一路改善业务的各个方面。

继续阅读以了解更多有关 6 principles of the continuous process 改善 model 您需要了解的。

什么是持续改进模型？

持续改进是思考您的业务的一种方式。它’关于专注于业务的不同方面以识别业务在哪里’有待改进。

通过发现可以做得更好的地方，您可以找到优化流程和有效执行以实现增长目标的方法。

持续改进模型最初应用于制造业。这极大地强调了减少不时浪费原材料的浪费。但是，此后的持续改进模型已经发展为广泛的行业和领域。

是什么使持续改进模型与其他业务管理思想不同？

It’就是说，它不会专注于一项重大计划来转变您的组织。

相反，它’关于逐步改进您的流程的小方法。在CI模型中，持续不断地改进流程，服务和产品一直是我们关注的重点。这使您可以保持在竞争对手中的优势。

Many successful and popular methodologies have emerged out of the continuous 改善 movement. 您 might have heard of some of the following methods:

• 六个西格玛
• 改善 (“kai” means “change” and “zen” means good).
• 靠
• 丰田生产系统

所有上述方法都是针对不同类型的组织开发的，它们具有不同的目标。但是，它们都共享持续改进模型的6条原则。

原则1

Improvements are based on small 更改s, not major paradigm shifts or new inventions

许多企业发现其组织中的问题并采取根本行动来改变它们。这也可能给组织的稳定性带来风险。

您 need to see your business as a system or organism. 如果你 make 更改s somewhere in your organization, you might find that this affects other parts of your business.

那’这就是为什么该原则对改善业务如此重要的原因。变化必须很小且需要不断增加，以减少业务中各个要素的风险，恐惧和抵制。

通过实施较小的更改，您可以’更有可能能够从您的员工和其他利益相关者那里获得认可。

Unlike with huge transformative 更改s, you begin making small incremental 更改s immediately. 您 don’不必等待完美的时机来改变范式。

原则2

创意来自员工

持续改进模型是自下而上而不是自上而下的管理方法。这意味着你不’只是希望高层管理人员和高管产生所有想法并做出决策。

相反，您需要让员工参与改进过程，以帮助确定组织可以改进的方法。这样可以确保您的员工对所进行的更改具有主人翁感和参与感。

此外，员工每天都在使用您企业所使用的流程，产品和服务。因此，他们’对于改进方法，您可能会有不同而重要的观点。

渐进式解决问题的方法特别适合使员工参与流程。

您r employees might not be able to come up with the answers to the great challenges of your organization at the drop of a hat. 然而y are capable of improving the way they carry out their daily work.

有许多有用的技术来发现改善业务的方法。例如，您可以尝试让您的员工提出一些建议，以帮助他们每天节省10分钟。

It’让您的员工识别问题不仅很重要，而且’他们实施解决方案也很重要。通过授权您的员工找到企业中问题的解决方案，您’会取得更好的效果。

通过实施一个每天节省10分钟的员工的想法，您可以产生很大的影响。毕竟，如果您有一百名员工，而他们每天都节省10分钟，那么每天就节省了将近17个小时的工作时间。

原则3

Incremental 改善s are typically inexpensive to implement

您组织的重大变更将为您的业务带来大量费用。但是，渐进式改进通常更具成本效益。

您 might find that many 更改s that are proposed 通过 your employees involve the elimination of specific processes. This is much cheaper than the creation of new processes to ensure efficiency.

It’您的员工多久能找到减少业务浪费的方法，真是令人惊讶。

此外，许多更改最终将通过提高流程效率来节省组织资金。

原则4

Employees take ownership and are accountable for 改善

业务管理中最大的挑战之一就是让员工改变他们所要做的事情’我已经做了很久了

许多员工拥有多年积累的技能和知识。他们不’只是想把它扔掉，因为管理层提出了一个新的主意。

那’这就是为什么您的员工自己进行的一些小的更改会有效的原因。这样，他们可以看到进行更改的价值。这也减轻了您的管理压力。

What about if the employee did not come up with the 更改 personally?

知道实际上已经使用相同流程的同事想出了可以增强变更价值的解决方案。

让您的员工参与到持续改进过程中，可以确保他们有能力对变更负责。

员工已确定问题所在。他们提出了解决方案。他们已经实施了更改。

And now they have monitored the impact of the 更改.

原则5

改善是反思

关于事情进展的定期反馈是该模型的另一个重要原理。

It’在改进计划的每个阶段建立员工与管理层之间的沟通渠道非常重要。这样可以确保员工始终参与流程，并确保改进目标按计划进行。

确保改进是反思性的，这是持续改进模型最具挑战性的方面之一。

对于管理人员来说，掌握改进计划的每个阶段都非常耗时。结果，它’重新安排会议时间和将电子邮件卡在收件箱中的常见用法。

那’s why it’您必须实时开放沟通和协作。员工可以了解有关该计划的最新报告，而管理层可以监视与他们相关的改进。

原则6

改进是可以衡量的，并且可能是可重复的

It’重要的是要意识到“change” and “improvement”并不总是同一件事。

有时，企业会在组织内部发现问题，并为进行更改而进行更改，而不考虑是否是正确的更改。

How can you know whether the 更改 has resulted in an 改善? 您 have to ensure that the outcomes of 改善s are measurable and repeatable.

通过找到工具和指标来衡量结果的有效性，您可以评估更改是否带来了改善。这样，您可以确定是否将更改应用于组织的其他方面。

确保您获得投资回报是持续改进模型的重要组成部分。

Implementing the Continuous Improvement Model for 您r Business

Now you know the 6 principles of the continuous 改善 model.

Implementing continuous 改善 in your organization is about altering your 公司文化. This allows you to make sure small 更改s result in big 改善s over time.

这样，您可以为企业实现可持续的长期增长和发展。

有许多不同的方法可以实现持续改进。它们都具有本博客文章中概述的相同6条原则。

Do you want to find out more about how to make 改善s to your business?

查看 我们的博客以获取更多提示和建议 领导力发展，管理实践，组织文化培养和敏捷心态。

就这样 需求 for Scrum 主s 比前几年增长了104％。什么’ more, a Scrum Master’的职业发展预期分数是10分中的8分。

Scrum 适​​用 几乎适用于任何组织。 Scrum 方法可帮助公司获得产品 上市速度比以往任何时候都快。

Scrum ’s Beginnings

Scrum 框架起源于1995年。JeffSutherland和Ken Schwaber创建了该框架。 1995年，他们在德克萨斯州奥斯汀举行的面向对象编程，系统，语言和应用程序（OOPSLA）会议上介绍了该技术。不久之后，他们通过发表一篇名为《“SCRUM软件开发过程。”

什么是Scrum？ 如何支持敏捷框架？这是您的Scrum概述，涵盖 框架中的一切’术语和过程的历史 descriptions.

的起源 Term Scrum

Scrum 的名称来自管理专家Takeuchi Hirotaka和Nonaka Ikujiro Nonaka的较早论文。它于1986年出版，标题为“新产品开发新游戏。”竹内和野中从橄榄球比赛中借用了“ scrum”一词。作者想强调团队合作以确保项目的重要性’成功。论文中的研究强调了开发复杂项目是如何需要小的，自组织的团队的，这些团队接收目标而不是任务。

那些团队 擅长在方向和自主权之间建立平衡的人 实现这些目标的策略。

应用Scrum 软件开发

萨瑟兰和施瓦伯’Scrum框架的灵感来自Takeuchi和Nonaka’对适应性实践的研究，将这些概念应用于软件开发。在此过程中，Babatunde A. Ogunnaike Tunde教授加入了合作。 Tunde是一位过程控制研究工程师。他的角色是探索Scrum如何与其他方法一起使用。

Tunde发现瀑布方法和其他传统流程之类的一些方法并没有’与Scrum框架保持一致。 Tunde教授认为，经验方法最适合Scrum。经验主义是Scrum框架的主要宗旨之一。经验主义的三个支柱包括透明度，检查和适应。

联盟联盟

By 2001, 萨瑟兰和施瓦伯, along with fifteen other software development leaders, created the Manifesto for Agile Software 发展历程.  Later in 2001, the Agile Alliance was formed. Ken Schwaber had a significant hand in the early days of these organizations serving as a founder and assuming the role of the first chairman of Agile Alliance.

下一年， Schwaber在Scrum联盟的创立中发挥了重要作用。不久， Scrum联盟，与Schwaber’的领导，建立了认证Scrum 认证程序。

Scrum .org

混乱 社区在2009年继续发展。Schwaber离开了Scrum联盟 在与董事会就围绕主题的话题存在分歧之后 认证，评估和开发人员计划。他创立了Scrum.org， 提供专业Scrum系列。

多年来，Scrum日益流行，在项目管理中扮演着全球角色。世界各地的项目经理都拥有 Scrum 指南，该指南于2010年发布。该指南于2011年，2013年和2017年进行了更新。

今天，它’是项目管理中最常用的敏捷框架之一。该框架已经可以与大型团队合作，而不再局限于小型团队结构。这些年来，已经开发了几种扩展Scrum的方法。原始的缩放方法称为 Scrum s Scrum s，它将技术扩展到大型团队。其他方法，例如 安全 , 减 , 关系 , 精益和敏捷计划管理 和 爸 各种方法学家已经开发了这种方法，以试图在多个Scrum团队中扩展Scrum。

敏捷中的Scrum

Scrum 是一个 part of the 总体 Agile framework. However, it is certainly not the only part. 如果你 think 作为敏捷的大型帐篷，Scrum是重要的支柱。

敏捷不 规定要遵循的步骤。 Scrum 框架提供了一个轻量级的框架 可以应用于您的项目。除了Scrum，还有其他 框架，例如功能驱动开发或极限编程，可以 applied as well.

Scrum 是 简单，自治是许多人所希望的。组织也可以使用Scrum 作为其他免费敏捷实践的切入点。 Scrum 不是 仅限与软件一起使用。事实证明，将其应用于 软件开发之外的项目和业务流程，例如人力资源， 会计，销售，用户体验和管理公司。

Scrum 概述：Scrum术语

潜水前 进入Scrum概述，让’从一些Scrum的解释开始 terms that you’会看到的。 Scrum 概述的这一部分将详细介绍 Scrum’s core concepts.

短跑

冲刺是 一个事件，充当Scrum中所有其他事件的容器 框架。 短跑 通常在两到四个星期的时间范围内 持续时间，持续时间在Sprint开始时确定。每 冲刺紧随最后一个冲刺。

时间盒

一个时间框是 事件的最大持续时间。在Scrum框架中，所有事件都是 有时间限制以确保会议目标得以实现。

产品拥有者

产品 所有者是项目的主要角色。他或她代表利益相关者（用户， 客户和其他人）。通常，产品负责人 来自产品管理或营销领域。他们可能也曾经或 目前是关键利益相关者。 

只有一位产品负责人负责管理产品积压。产品负责人’主要职责是成为Scrum团队的Value Maximizer。产品负责人通过管理产品积压及其内容来履行这一责任。管理产品待办事项包括：

• 明确表达的项目。 
• 确保订购产品中的物品以使价值最大化并实现产品负责人的目标。
• 确保产品待办事项及其包含的项目的透明度和可见性。
• 与开发团队合作，以澄清并帮助理解积压中的项目。

而 产品负责人负责，其他人可以协助开发和 维护积压中的项目。

Scrum 主

的 Scrum 主 确保团队最大化其生产力。 Scrum 主充当传播者的角色，帮助团队应用Scrum框架。 Scrum 主管是服务主管，为产品负责人，开发团队和组织服务。作为仆人领导，Scrum 主可以提供以下服务：

1. 根据需要促进Scrum事件
2. 领导和指导采用Scrum和经验主义
3. 协助创造高价值的产品
4. 协助计划和订购产品待办事项中的项目
5. 消除开发团队的障碍
6. 缓冲团队不受外界干扰

Scrum 主通常是最初将团队团结在一起的粘合剂，同时指导和指导Scrum团队，以使团队成为一支高绩效的团队。

发展历程 Team

在Scrum框架中，开发团队应具备完成所要开展工作的所有技能。最佳情况下，一个团队将由三至九人组成，其中不包括Scrum 主和产品负责人。使用Scrum的项目可以扩大规模，以使团队数以百计。但是，Scrum还可以包含一个人的团队。

传统上， 软件团队将由具有设计师，程序员， 架构师或测试人员。 Scrum 没有’不能识别那些标题。 Scrum 拥抱 团队的理念，与大家一起完成工作，他们 致力于完成一个小组。随着时间的推移，随着开发团队的共同努力 为了创造价值，团队倾向于发展深 友爱与信任彼此。

的感觉 “We’re in this together”开始渗透到团队中，团结起来 他们前进的团队。

产品 Backlog

产品 backlog is an ordered list of all the desired product features or 更改s to 产品。建立产品待办列表通常从产品负责人开始 创建希望包含在产品中的功能列表。的 产品负责人与开发团队一起订购产品上的物品 积压。产品待办事项列表是动态的，并且随着了解的更多而逐步发展 关于产品，技术，风险，客户对产品的使用， 法规和业务领域。

产品待办事项列表中的项目可以包括功能，功能，需求，非功能需求，技术债务，缺陷或错误以及峰值。最有可能很快处理的项目应处于就绪状态，并且可以在Sprint持续时间内完成。

一种做法 产品积压工作，可以极大地帮助Scrum团队 举行积压改进会议。积压提炼的目的 会议是由产品负责人和开发团队审查的项目 在产品待办事项列表的顶部订购，以更好地理解， 获得更多的清晰度，估计复杂性，并根据需要拆分项目 分成较小的项目，Scrum团队可以一并理解和使用 sprint.

冲刺积压

短跑 待办事项列表包含团队的工作计划，并且是团队在Sprint期间需要完成的任务的列表。开发团队是Sprint 积压 的所有者。作为所有者，开发团队负责在整个Sprint中维护Sprint待办事项列表。

Definition of 唐e

“完成的定义”是所有活动，任务和条件的清单，这些活动，任务和条件必须完成才能使一件工作被视为完成。在只有一个Scrum团队的组织中，Scrum团队应创建并维护“完成的定义”。当组织中存在多个Scrum团队时，应创建企业“完成定义”，这成为最低标准。然后，每个团队都可以在“完成的定义”中添加其他要求，以满足他们的独特需求。

短跑 Planning 会议

团队在每次冲刺开始时都会召开一次冲刺计划会议。在这次会议上，产品负责人检查了产品待办事项列表中的重要项目。 Scrum 团队成员希望进一步澄清最重要的项目，并选择他们认为可以在冲刺阶段完成的工作。这些产品待办事项将移至Sprint待办事项中。开发团队开始确定完成预测工作所需的任务和活动。

开发团队将产品积压中确定的需求和任务移至由开发团队维护的单独积压中。开发团队’的待办事项称为Sprint待办事项。它包含完成团队在sprint中选择要完成的产品积压项目所需的列表任务。

Scrum 团队应共同确定Sprint的目标。 短跑 的目标为Scrum团队提供了一种衡量他们采取的一切措施的措施，以确定他们做什么和如何做。

每日Scrum

日常 Scrum是一个简短的会议，每天15分钟， 在冲刺期间的相同时间和地点。会议不是解决问题的方法 或状态会议。每日Scrum的目的是为了开发团队 检查已完成和剩余的工作并调整工作计划 包含在Sprint 积压 中以实现Sprint目标。许多团队会使用 提出三个问题的框架：

1. 昨天完成了什么？
2. 今天将处理什么？
3. 有什么事情可以完成吗 the work? 

它设置了当天的背景’的工作，这有助于团队保持专注。所有团队成员都必须参加每日例会。 Scrum 团队之外的其他人可以参加观察，但不应参加。

冲刺回顾 Meeting

在......的最后 冲刺，Scrum团队和感兴趣的利益相关者检查了 是在Sprint审查会议的Sprint期间完成的。对于许多人来说 Sprint Review是新功能的非正式展示， 成功，并检查失败。非正式地，团队应该证明 工作软件，并避免使用PowerPoint演示文稿。这个想法是 该演示文稿本身不应该’是一项任务，因此分散了团队成员的注意力 from the process.

然而 Sprint Review也是Scrum团队与之互动的机会 利益相关者收集对以下方面的反馈和见解：

1. 由交付的工作提供的价值
2. 产品/项目的未来
3. 对业务领域的见解
4. Insights into market 更改s
5. 新的/不断变化的法规要求

短跑 Retrospective

在冲刺结束时发生的另一事件是冲刺回顾。这是整个团队（包括产品所有者和Scrum 主）的会议，以反思Sprint的发展情况以及Scrum框架如何为他们工作。团队考虑改进的主题可能包括：

1. 冲刺如何对待人， 关系，流程和工具
2. 评估哪些有效，哪些无效’t 
3. 对于什么’工作，找出方法 可能会消除问题
4. Develop a plan for implementing 改善s

出席 该会议仅限于Scrum团队的成员。局外人可以影响 Scrum团队成员的心情，阻碍并降低透明度。的 Sprint回顾展适合团队。

作为关键部分 of a continuous 改善 process, the 冲刺回顾展 is critical to a 团队表现出色。运行良好的Sprint回顾可以确定 团队改善的机会。抓住这些机会，团队将 不断改进以取得更高的性能，无论他们身在何处 start.

混乱 Framework

通过设计，Scrum框架简单，易学且难以掌握。 Scrum 是框架而不是方法论。但是，Scrum经常被许多人错误地归类为方法论。

Scrum 由五个事件，三个角色和三个工件组成。少数规则将它们联系在一起。 Scrum 事件是：

短跑 Planning

• 短跑
• 每日Scrum
• 冲刺计划
• 冲刺回顾展

中的角色 Scrum are:

• 产品拥有者
• Scrum 主
• 开发团队

文物 in Scrum :

• 产品积压
• 冲刺积压
• 产品增量

关键 Scrum是Sprint。 短跑 是一个容纳所有其他事件的容器事件 事件。在Sprint开始时，Scrum团队进行Sprint计划 事件。团队咨询产品积压，预测哪一个最高 优先项目可以在Sprint期间完成，然后确定如何 完成每个。产品积压项目从产品积压中移出 进入Sprint待办事项列表。团队应保持计划的协作性并询问 产品所有者和利益相关者根据需要提出的问题。

立即 在Sprint计划活动之后，团队开始工作。 短跑 本身是 在两到四个星期内有时间限制。在冲刺期间，开发团队 should refrain from making 更改s that could hinder them from completing the 目标。团队可以并且应该根据需要修改范围，咨询 与产品负责人联系。

在开发团队的工作过程中，它每天都有一个名为Daily Scrum 的活动。每日Scrum的目的是让开发团队通过检查Sprint 积压 来检查进度。通常，在每日Scrum之后，需要立即对Sprint 积压 进行任何更改。团队应避免在每日Scrum期间尝试解决问题。在每日Scrum期间解决问题可以延长会议的持续时间，这会破坏会议的正常进行，并且使会议的目的无法实现。

在sprint结束之前，Scrum团队将努力完成该团队在Sprint计划期间所做的所有工作。满足“完成的定义”的工作被视为完成。所有测试，文档和审查都应完成。许多团队难以完成回归测试。虽然团队可以’如果不重新运行Sprint中的每个流程，可以选择基于风险的方法来进行选择性处理。

短跑 的最后一天，Scrum团队进行了Sprint审查和Sprint回顾。 短跑 审查为Scrum团队和利益相关者提供了一个机会，可以审查在潜在可运输增量中完成的工作，审查未来sprint中将要发生的事情，并查看其他因素，例如市场和监管方面的变化影响未来的冲刺。

冲刺 回顾通常是Sprint的最后活动。目的 Sprint回顾展将为Scrum团队提供机会 通过检查Sprint及其结果，确定 可以进行的改进，并根据需要调整流程。混乱 团队成员应该是Sprint回顾展的唯一参与者。在 Scrum团队可以自行决定，Scrum团队可以邀请其他人 who may be able to contribute to the meeting. Any 改善s identified 应该包括在未来的冲刺中，以实现持续的冲刺 improvement cycle.

这样做 使团队有机会收集数据。这可能很昂贵，所以 效率是关键。团队尽可能使用自动Scrum技术进行保存 time and costs.

混乱 周期从下一个积压项目开始。重复这些步骤并修改 process as you learn and go. 您 and your team will continue to refine your 每个新的Sprint进行处理。

Scrum 是一个 Adaptable 构架

正如本Scrum概述所描述的那样，Scrum是一个强大，适应性强的框架，可以完成工作。

在Scrum’s的核心是五个值。这些价值观是专注，开放，勇气，承诺和尊重。

Scrum ’s 适应性是Scrum之一’最大的优势。在每个开始 冲刺，从订购的积压顶部选择新作品， the direction of the product or project to 更改. Combining the adaptability Scrum的力量带来的Scrum’持续改进的重点可以实现 团队从低绩效团队过渡到高绩效团队 quickly.

概要

Scrum 是一个 敏捷框架下的许多框架。 Scrum 具有适应能力， 可以在短时间内完成工作的增量框架 （冲刺），同时向组织提供状态和透明度的信息 工作进度完成。

如果你 have additional questions about 请使用Scrum或它如何适合敏捷 联系 us.